Соглашение об использовании материалов сайта
Просим использовать работы, опубликованные на сайте, исключительно в личных целях. Публикация материалов на других сайтах запрещена.
Данная работа (и все другие) доступна для скачивания совершенно бесплатно. Мысленно можете поблагодарить ее автора и коллектив сайта.Извините за рекламу, она нам помогает существовать!!! Не забываем добавлять свои работы на сайт, выкладывая свои работы, вы помогаете другим!!!
13.12.2011, 22:41
Стратегическое управление – это управление организацией, основанной на гибком регулировании и осуществлении своевременных изменений, отвечающих вызову со стороны внешней среды. Оно направлено на выживание организации и достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе.
Стратегия представляет собой общий план по использованию ресурсов для установления благоприятного положения организации в отрасли.
Тактика – это схема определенного действия, т.е набор указаний и шагов по реализации стратегии.
Формирование стратегического управления Временный период Характеристика этапа До 1950 Преобладает бюджетное планирование и контроль. На первом плане финансовые вопросы. Методы: составление бюджетов, Планирование инвестиций, Оценка проектов 60 –начало 70-х гг.20 века Корпоративное планирование. На первом плане планирование портфеля, диверсификационные проекты, достижение синергетического эффекта в бизнесе. Прогнозирование на длительные и средние периоды Поздние 70-е – середина 80-х гг.20 века Основа этапа – позиционирование бизнеса. Уделялось большое внимание выбору отрасли рынков, достижению позиций лидера, создавались мультидивизионные структуры Методы: анализ рынков, Построение кривых опыта, Портфельное планирование Конец 80-х – 90 –е гг 20 века В основе конкурентных преимуществ и их достижения развиваются новые виды бизнеса. Распространяется аутсорсинг, реинжинеринг, электронный бизнес. Методы: управление знаниями, информатизация процессов 2000 - Начало 21 века В основе стратегические и организационные инновации. Размеры компаний приводятся в соответствие с их гибкостью и способностью реагировать на изменения среды. Идет конкуренция за стандарты, создаются альянсы и сети, новые модели лидерства, развиваются корпоративные стратегии, большое влияние оказывают тенденции рынка
Объектами стратегического управления являются фирмы, регионы, страны, Субъектами стратегического управления: учредитель, руководители и другие сотрудники организации, руководство муниципальных образований, регионов страны.
Основные черты стратегического управления:
1. Рассмотрение работников как важнейшего ресурса организации 2. Внешняя ориентация 3. Высокая роль информационных систем 4. Предпринимательский стиль 5. использование упреждающих стратегий 6. управление знаниями 7. Расширенный горизонт планирования 8. Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени 9. Внедрение стратегий и их привязка к планам
признак Бюджетирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегическое управление 1.основные сферы внимания Контроль отклонений, в основном финансовый Прогнозирование роста и борьба со сложностями, портфельное планирование Фокусировка на источниках конкурентного преимущества, изменение стратегических направлении Использование неожиданностей внешней среды и преодоление, связанных с этим угроз 2. Основные положения Будущее повторяет прошлое Будущее – это продолжение прошлых тенденций Можно прогнозировать новые тенденции и нарушения последовательностей Циклическое планирование не применено в условиях высокой изменчивости внешней среды, т.к не отражает быстрые перемены 3.Характер действий Периодический характер Режим реального времени 4. суть Для разных отделов компании определяет годовой бюджет, руководство тщательно анализирует все отклонения от него, выявляет их причины и принимает решения о корректирующих действиях Включает прогнозирование на основе ретроспективных данных и прошлого опыта, отслеживаются объемы продаж и издержки. Задача планирования заключается в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к росту или сокращению производства Внимание уделяется не только прогнозированию, но и углубленному изучению рынка, особенно конкурентов и потребностей покупателя Для своевременного реагирования на изменения внешней среды решения должны приниматься независимо от цикла планирования. Большое внимание следует уделять источникам прибыли внутри фирмы, а не во внешней среде
10. Учет глобальной реальности
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководство для грамотной разработки стратегии, а не для достижения своих целей.
Мега стратегическое планирование в системе стратегического менеджмента
Виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: 1) Распределение ограниченных организационных ресурсов 2) Адаптация к внешней среде 3) Внутренняя координация 4) Создание организационных стратегий Стратегический план – это Оформленный в письменном виде документ, служащий руководством к деятельности организации на период от 3- 5 лет
Процесс стратегического планирования включает: 1. Формирование видения организации – это идеальный образ представления будущего, к которому стремиться организация 2. Определение ценностей организации. Предполагается ответ на вопрос: что наиболее важно? чем сотрудники руководствуются в своих действиях? От чего руководство не отступиться не при каких обстоятельствах?
3. Формирование миссии организации 4. Определение целей и задач, 5. Оценка и анализ внешней среды 6. Анализ слабых и сильных сторон фирмы 7. Выбор и оценка стратегических альтернатив 8. окончательный выбор стратегии
Миссия- это утверждение, раскрывающее смысл существования организации и передающее ее отличие от других фирм.
Миссия содержит: • Описание основных услуг или изделий фирмы, используемые технологии и целевые рынки • Отражение культуры организации • Внешнюю среду по отношению к фирме, определяющие рабочие принципы организации.
Требования к формулировке миссии: Краткость и динамичность Отражение уникальности организации Концентрация внимания на результате, а не на деятельности Нацеленность на конкретную группу людей
Стратегические цели организации -это конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение которых является для нее обязательным, на что и направлена вся основная деятельность.
Стратегические цели: 1) Являются основой принятия управленческих решений 2) Являются исходной точкой планирования 3) Учитываются в процессе контроля и оценки результатов труда 4) Служат основой для формирования конкретных плановых показателей 5) Определяют способы повышения эффективности деятельности организации
Виды целей: 1) Общие цели – отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительный период . Чаще всего имеют типичный смысл для большинства предприятий. Например, обеспечивающие оптимальной рентабельности при имеющимся наборе видов деятельности, обеспечение устойчивости фирмы на рынке, разработка новых направлений развития, новых видов деятельности
2) Специфические цели, разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении, могут выражаться в качественных и количественных показателях. Например, определение рентабельности по центрам прибыли. Демаркетинговые цели (достижение уровня продаж), блок целей по производству
Любые цели должны быть грамотно сформулированы.
Требования к целям: конкретность, измеряемость, достижимость, ориентированность на результат, ограниченность сроками (SMART)
Цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. действие и решение, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей.
Систему целей можно представить в виде дерева целей
Подходы для построения дерева целей: 1) Получение дерева как системы целей о создании и реализации продукта 2) Дополнение целей по продукту целями, связанными с другими направлениями деятельности фирмы.
Цели размещаются с учетом их иерархии либо с указанием функциональных направлений деятельности фирмы либо без него.
Дерево целей позволяет установить стратегические приоритеты организации и распределить ресурсы по принципу: Для приоритетов 1 уровня оптимальная стратегия концентрации ресурсов Для приоритетов 2 уровня достаточно минимума Для приоритетов 3 уровня - принцип остаточного финансирования
Стратегический анализ среды управления Среда управления является одной важнейших объектов изучения в рамках стратегического управления.
Элементы среды управления: 1. Внешняя среда –это совокупность факторов активно влияющих на положение, перспективы и эффективность деятельности фирм. Она включает 3 уровня: A. Макросреда- это факторы общего и преимущественно косвенного воздействия. они касаются страны в целом , могут охватывать группы стран. B. Мезосреда – это факторы отраслевого и регионального характера, промежуточного уровня воздействия на предприятие. C. Микросреда- состоит из субъектов, чьи действия могут быть непосредственно направлены на предприятие в том числе включая потребителей, конкуренцию, особенности рынка (емкость, характер спроса), поставщиков, каналы сбыта, инфраструктуру 2.Внутренняя среда управления – это совокупность характеристик организации и ее подразделений, влияющих на положение и перспективы фирм, в том числе функциональная структура предприятия, особенности лидерства и стиля руководства, финансы, маркетинг, особенности производственного процесса, персонал, организационная культура, научные разработки, обеспеченность ресурсами, сбыт, логистическая система и т.д.
Для анализа среды управления используют специальные методы, среди которых наиболее часто применяется PESTEL- анализ, SWOT-анализ, анализ 5 сил конкуренции Портера, экономический анализ как набор инструментов для оценки финансово- хозяйственной деятельности предприятия, портфельный анализ
PESTEL- анализ Изначально разрабатывался как разновидность экспертного анализа с большей оценкой факторов. В данный момент существует множество разновидностей данного вида анализа. При отсутствии экспертных групп наиболее удобным является рассмотрение всех факторов с позиции типа воздействия (положительное или негативное). Данный инструмент используется для анализа макросреды и реже для мезо среды предприятия
Факторы , учитываемые в PESTEL- анализе: Р-политика. Отслеживаются последствия влияния в отрасли и в стране, внутриполитическая обстановка в стране, действия президента и его представителей в регионах, курс ведущей валюты, политические конфликты, близость выборов, распределение полномочий между центром и регионами
Е- экономика. Включает описание общей экономической ситуации в стране, указания фазы цикла, отражения инфляции, динами курса рубля, ставка рефинансирования, кредитную, налоговую политику, дефицит бюджета, мировые цены на сырье и энергоресурсы, участие страны во внешнеторговом обороте мира, доля импорта-экспорта во внешнеторговом обороте страны, состояние мировых рынков, особенности перемещения через границы выпускаемой продукции. и т.д.
S- социум(общество) Отношение людей к работе и отдыху, мода, демографические изменения, изменение структуры расходов, рассматриваются базовые ценности, этническая структура, религиозное, отношение людей к семье и браку, соотношение городского и сельского населении, межнациональные отношения, партии, движения в регионах
Т – технологии – Особенности технологической политики, тенденции в области НИОКР, технологические грамоты, особенности патентования новшеств, скорость изменения продуктов, появления новых образцов.
Е- экология – Рассматриваются экологические стандарты, нормативы, штрафы за несоблюдение экологического законодательства, требования к очистным системам, развитие экологоориентированных технологий
L- право (легальность) Судебная система, традиции в области законодательства, степень правовой защищенности, степень обязательности правовых норм
Для каждой организации набор основных компонентов будет разный, при этом необходимо учитывать важность каждого события для конкретной фирмы
Модель 5 сил Портера
Используется для анализа микроокружения
Существующие конкуренты – этот блок отражает интенсивность конкуренции среди уже существующих на рынке фирм
Факторы: • Число конкурирующих фирм и его изменение • Наличие фирм способных снижать цены на товар • Изменение отдачи от завоевания дополнительной доли рынка • Наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы • Наличие в отрасли фирм, находящихся в зоне банкротства • Наличие соотношения долей основных конкурентов • Наличие в отрасли слияний и поглощений • Особенности поведения фирм на рынке
Потенциальные конкуренты – учитываются угрозы со стороны новых фирм
Факторы: • Наличие барьеров для входа в отрасль • Величина затрат необходимых для формирования имиджа • Доступ к каналам распределения ресурсов и продуктов • Наличие эксклюзивных прав у уже действующих фирм • Государственные ограничения
Поставщики – рассматривается экономический потенциал поставщиков и их способность торговаться
Особенно большое значение этот фактор имеет в следующих случаях: • Продукция предприятия ресурсоемка • Поставщик- монополист • Продукция поставщиков настолько разная, что перейти от одного к другому практически невозможно • Фирма не является клиентом, которым фирма дорожит • Ухудшение качества продукции поставщиков приводит к резкому снижению прибыли предприятия • Покупатели – рассматривается деловой, потребительский рынок с позиции влияния на цену и объем закупок.
Сила влияния покупателей будет значительна если: • На рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупающие продукцию большими партиями • Предлагаемый товар стандартизирован и покупатели легко могут перейти к другому поставщику • В отрасли распространена практика проведения торгов • Покупка крупных покупателей – значительная доля всех продаж
Товары – заменители Факторы угроз : • Цены заменителей ниже цены товаров фирмы • Найдены заменители с более привлекательными характеристиками • Заменители более доступны физически • Заменители предлагают новый способ удовлетворения потребностей
Недостатки модели Портера: Принципиальное равенство всех сил Модель предполагает, что исходными интересами, задающими тон в отрасли, являются интересы компании. Это не позволяет учитывать роль государственных органов и общественных организаций Предполагается, что для действующих компаний поставщики создают угрозу, которую нужно преодолеть. Однако, сейчас часто происходит усиление интеграции и создания вертикальных структур по цепочке: поставщик, производитель, покупатель. Практически не учитывается влияние человеческого фактора Использование одной модели портера недостаточно для формирования стратегии
Таблица . Модель Портера Силы Факторы Сила и направление влияния
Анализ внутренней среды Внутренняя среда организации анализируется на основе отдельных срезов, состояние которых определяет потенциал возможности, которыми располагает организация.
Срезы: Кадры. Процессы: Система найма, обучения, продвижения кадров Взаимодействие менеджеров и рабочих Оценка результатов труда, стимулирование, психологический климат в коллективе
Организационный срез: Процессы: Коммуникационные процессы, организационная структура Нормы, правила, процедуры, подчинения, распределение прав и ответственности
Производственный срез: Процессы: Изготовление продукта Обслуживание тех.парка Состояние оборудования Снабжение, ведение складского хозяйства Исследование и разработка
Маркетинговый срез - вопросы реализации продукции Процессы: Стратегии ценообразования Стратегия продвижения товара на рынок Способы привлечения внимания потребителя Сбыт Особенности системы распределения
Финансовый срез - процессы, связанные с обеспечением, эффективным использованием денежных средств в организации Процессы: Структура капитала Соотношение дебета и кредита Инвестиционные возможности, Поддержка должного уровня ликвидности, минимально допустимый уровень рентабельности Наличие инвестиций в другие фирмы
Срез внутренней среды Сильные стороны Слабые стороны
SWOT – анализ Данный вид анализа представляет собой комплексную характеристику внутренней и внешней среды организации. SW- внутренняя среда OT – внешняя среда
S – сильные стороны организации. Относительно низкие издержки производства Современное оборудование Статус лидера рынка Достаточные финансовые ресурсы для реализации стратегии Грамотное управление Квалифицированный персонал
W- внутренние слабости организации. В это блок входят характеристики указанные выше, но с противоположными значениями.
О- потенциальные возможности внешней среды. Они рассматриваются с учетом отрасли, в которой действует организация, но в то же время обезличенных. Положительная динамика рынка Снижение конкурентной борьбы Снижение стоимости кредитных ресурсов Повышение внимания потребителей к производимому продукту
Т- потенциальные угрозы внешней среды Неблагоприятные изменения в законодательстве Усиление конкуренции Неблагоприятные демографические изменения Изменение фаз экономического цикла Рост продаж товаров заменителей
В основе метода лежит построение матрицы SWOT
O T S SO ST W WO WT
В поле SO- указывается стратегия по использованию сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей появившихся во внешней среде. Наиболее часто основными целями таких стратегий является рост бизнеса и увеличение продаж
В поле WO- указывается каким образом возможности внешней среды могут помочь фирме избавиться от внутренних слабостей.
В поле ST – какие сильные стороны организации помогают преодолеть негативное влияние внешней среды.
В поле WT- необходимо указать стратегию, позволяющее фирме одновременно избавится от слабостей и предотвратить действие негативных факторов внешней среды
SWOT – анализ обычно детализируют, выделяя нейтральные факторы.
Этот подраздел SWOT – анализа называют SMW- анализ Нейтральные факторы обычно носят справочный характер, но их изменения отслеживается для того, чтобы не допустить перехода в блок слабости.
Анализ внешней среды детализируют при помощи матриц взаимодействия и угроз.
Матрица взаимодействия:
Вероятность использования возможностей Сила влияния Сильные Умеренные Слабые Высокая ВС ВУ ВМ Средняя СС СУ СМ Низкая НС НУ НМ
В каждом из полей матрицы формируется свой набор возможностей, имеющих разное значение для фирмы.
Возможности, попадающие в поля ВС, ВУ,СС имеют важное значение для организации должны обязательно использоваться.
Возможности нижнего угла СМ, НМ, НУ практически не имеют значения для фирмы. Возможности средней области НС, СУ, ВМ можно использовать, когда у организации для этого достаточно ресурсов Матрица угроз
Вероятность возникновения угроз Возможные последствия Разрушение организации Критическое состояние Тяжелое состояние «легкие ушибы» Высокая ВР ВК ВТ ВЛ Средняя СР СК СТ СЛ Низкая НР НК НТ НЛ
Угрозы областей ВР, ВК, СР представляют наибольшую опасность для организации и требуют немедленного устранения.
Области ВТ, СК,НР –угрозы, требующие постоянного внимания, которые необходимо устранить при первой возможности.
Области НК,СТ,ВЛ- угрозы, которые необходимо отслеживать, но задачи по постепенному устранению не ставятся.
Область СЛ,НЛ,НТ- угрозы, которые должны регулярно отслеживаться, но с наименьшими затратами ресурсов.
Базовые стратегии: • Лидерство в издержках. Компания стремиться добиться самых низких издержек производства и реализации продукции, чтобы получить возможность установления более низких цен, чем у конкурентов. Эта стратегия применима, если фирма имеет хорошую организацию производства и снабжения, собственную инженерно-техническую базу. Эффективна стратегия распределения продукции. Основные мероприятия направлены на поиск снижения себестоимости, а маркетингу внимания уделяется в меньшей степени .
• Дифференциация. Это стратегия направленная на предложение чего-то уникального. Эта уникальность позволяет выделить товар на рынке и создает более высокую ценность по сравнению с конкурентами. Для реализации данной стратегии необходимо высоко специализированное производство, качественный маркетинг, дизайнерский отдел, эффективная система качества и возможность проведении НИОКР.
• Фокусирование или «особое внимание» Компания сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей , сегменте рынка или географическом районе. Потребности клиентов досконально выясняются и фирма четко на них ориентируется. Фирмы, реализующие данную стратегию, функционируют в нишах ( сегменты рынка) .Данные фирмы не стремятся быть лидерами отрасли.
Лидерство в издержках Стратегия Дифференциации Область конкуренции
Особое внимание снижению издержек Особое внимание дифференциации
Базовые стратегии не являются изолированными и детализируются в типовых стратегиях
Основана на приобретении собственности или на расширении фирмы изнутри.
А) Вертикальная интеграция-это совместная реализация прямой и обратной интеграции
Прямая интеграция – приобретение в собственность или установления контроля над распределительной сетью.
Обратная интеграция – приобретение в собственность или установления контроля над поставщиком или сырьем.
Б) Горизонтальная – стремление получить полный контроль над конкурентами.
2) Стратегия концентрированного роста.
А) развитие рынка – это выведение своего продукта на рынки новых географических районов.
Б) развитие продукта – стремление увеличить объем реализации через улучшение или модернизацию продукта.
В) захват рынка – стремление увеличить долю на традиционных рынках
3) Стратегия диверсификационного роста – Когда фирма больше не может развиваться с данным продуктом в данной отрасли, предполагается расширение ассортимента и новых видов производства.
А) Концентрическая диверсификация– освоение новых производств, связанных с профилем организации. Б) Когламеративная диверсификация – освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации. В) Горизонтальная диверсификация – выпуск продукции не профильных продуктов для традиционных потребителей.
4)Стратегия сокращения. Реализуется, когда фирма нуждается в какой-либо перестройке в период роста или функционирование в период кризиса.
А) Сокращение расходов – реструктуризация, с целью устранения некоторых источников затрат Б) Отторжение (сокращение) - продажа отделения или части организации. В) сбор урожая- отказ от долгосрочного бизнеса для получения максимальных доходов в краткосрочном периоде. Г) Ликвидация все активов организации
Дополнительные стратегии • Совместные предприятия - это объединение с другой компанией для проведения работ с другими проектами. • Комбинация – это одновременная реализация двух или более бизнес - стратегий.
Если стратегия соответствует цели фирмы ее развитие идет по : 1) Соответствующей стратегии и требованию окружения 2) Соответствие потенциала и возможностей фирмы 3) Приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Реализация стратегии отличается от процесса выполнения плана.
1. Процесс реализации стратегии - это творческие действия, которое предполагает мониторинг результатов и гибкую систему их коррекции.
2. На этапе реализации стратегии создаются условия осуществления не только текущей, но и всех будущих стратегий фирмы
3. Начало процесса реализации стратегии -это завершение одного цикла стратегического управления и начало другого цикла.
Традиционное выполнение плана – это простое исполнение ранее принятых решений, заданных в четких и строгих границах.
4. Отличаются общие модели выполнения плана и реализации стратегии. Для реализации стратегии характерна модель от будущего к настоящему и обратно, а для выполнения плана: от прошлого к будущему через настоящее.
5. Важной особенность выполнения стратегии является то, что при ее хорошем осуществлении организация может получить шанс на удачу, даже если были допущены ошибки при ее разработке
При переходе от стратегии к тактике возникает граница стратегий.
Граница стратегий – это система стратегических указаний, качество которых определяет качество всей системы стратегического управления.
Стратегические указания – это конкретное, точное управленчески -технологическое указание, которое позволяет осуществить бизнес планирование или напрямую принимать тактические решения
Условия успешной стратегии: 1) Руководство должно обеспечить своевременное поступление всех необходимых ресурсов. 2) Цели и планы должны быть доведены до работников таким образом, чтобы можно было добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегии 3) Необходим план реализации стратегии в виде целевых установок, фиксирование выполнение каждой цели и контроль над исполнением.
Выполнение стратегии направлено на выполнение решение 3 задач:
1) Установление приоритетности административных задач (задача распределения ресурсов, создание вспомогательных систем) 2) Установление соответствия стратегии внутрифирменным процессам 3) Выбор и приведение в соответствие стиля и стратегии руководства и подхода к управлению организацией.
Стратегические изменения
Стратегические изменения – это изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегии для создания условий ее осуществления.
Виды стратегических изменений:
1) Перестройка организации – фундаментальные изменения, которые затрагивают миссию и организационную культуры фирмы. Такое изменение проводится, тогда когда организация меняет отрасль, продукт и место на рынке. 2) Радикальное преобразование – проводится, если организация не меняет отрасли, но ее структура существенно меняется из-за слияния с какой-либо фирмой или сокращения активов 3) Умеренное преобразование – осуществляется, когда организация входит на рынок с новым продуктом, чтобы получить для него новых покупателей. Изменения затрагивают производственный процесс и сферу маркетинга. 4) Обычное изменение –необходимы для поддержания интереса к продукту организации и касаются сферы маркетинга.
Неизменяемое функционирование организации возникает, когда реализуется одна и та же стратегия. Для достижения наилучшего результата фирма используется ранее накопленный опыт. Такой вариант эффективен, когда во внешней среде нет серьезных изменений, связанных с конкурентами и предпочтениями покупателей.
Стратегический контроль направлен на то, чтобы отслеживалось, приведет ли реализация стратегии, к реализации поставленной цели. Его задаче НЕ ЯВЛЯЕТСЯ выявление того, правильно ли осуществляется стратегия.
Чтобы система стратегического контроля была эффективной должны выполняться следующие требования: • Своевременное поступление информации для обеспечения корректировки стратегии • Информация должна содержать данные, которые достоверно отражают состояние контролируемых процессов. На информации должно быть указано точное время ее получения, но и время к которому она относится
Элементы системы стратегического контроля
1) Показатели, по которым проводится оценка реализации стратегии Показатели эффективности Деловой активности Использования человеческих ресурсов Характеризующие состояние внешней среды Характеризующие внутриорганизационные процессы 2) Система измерения и отслеживания параметров
• Рыночный контроль – это система отслеживания рыночных показателей . Основные контролируемые характеристики ( цена акций, доход от инвестируемого капитала, цены на продукцию фирмы)
• Контроль по выходу – это система изменения и отслеживания состояния выхода различных подразделений организации. Предполагает контроль индивидуальных, региональных, дивизиональных подразделений, отслеживается насколько четко выполняются данные задания.
• Бюрократический контроль – система в рамках, которой отслеживается точность выполнения установленных процедур и правил то, что в итоге получено, не контролируется. В основе лежит стандартизация. • Контроль со стороны коллектива – базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. Чаще всего превращается в самоконтроль.
3) Сравнение и оценка результатов – сравнение реального состояния контроля с желаемым состоянием
Если реальное состояние соответствует желаемому, то изменения не проводятся. Если реальное состояние лучше желаемого, то желаемый уровень повышают, если это не противоречит цели. Если реальное состояние хуже желаемого, то выявляют причину отклонений и корректируют действия фирмы. Корректировка может касаться средств достижения цели и самих целей.
4) Проведение корректировок
Схема корректировок: • Пересмотр параметров контроля • Пересмотр целей • Пересмотр стратегии
Если изменение в среде функционирования предприятия привели к тому, что поставленные цели не могут быть достигнуты, то необходимо менять стратегию.
В другом случаи, причины неудовлетворительной работы ищут в системе информационного обеспечения, деятельности функциональных систем
Нижним уровнем корректировок является уровень отдельных операции и процессов.
Выбор системы контроля в зависимости от базовой стратегии
Типы контрольных систем Базовые стратегии Лидерство в издержках Дифференциация фокусирование Контроль по выходу Большое использование ( особенно в издержках) Некоторое использование (особенно по качеству) Некоторое использование по качеству и в издержках Бюрократический контроль Некоторое использование по бюджету и стандартизации Большое использование Некоторое использование по бюджетам Контроль со стороны коллектива Малое использование по качеству и циклу Большое использование (особенно по культуре и нормам)
Выбор контрольных систем в зависимости от стадии жизненного цикла
Зарождение. С учетом малых размеров и простой структурой управления достаточно контроля персонала внутри рабочих групп.
Рост. Контроль должен быть достаточно подвижен: все системы мало используются, контроль со стороны коллектива преобладает
Замедление Ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор должен уделять внимание контролю со стороны коллектива.
Зрелость Продукты стандартизируются, и диапазон контроля расширяется. Задача ценового лидера максимально снизить издержки, а дифференциатора развить отличительные преимущества. Большое значение имеют бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.
Спад Система должна быть дешевой. Контроль должен отслеживать издержки ухода и полные издержки изменения отрасли, поэтому преобладает контроль по выходу и бюрократический контроль.
Неграмотно организованная система контроля может создать трудности в работе фирмы.
Негативные проявления 1) Подмена целей организации параметрами контроля. 2) Чрезмерное контролирование деятельности подразделений 3) Перегрузка руководителей лишней информацией, поступающей от системы контроля.
HASH(0x40d8d48)